Olen ollut Kivalla töissä vuoden ja yhden viikon. Tästä vuodesta toimin ensimmäisen puoliskon operatiivisen johtajana ja toisen toimitusjohtajana. Vaikka vuosi onkin lyhyt aika – ja puoli vuotta vielä lyhyempi – olemme jo ehtineet tehdä suuria muutoksia Kivan työyhteisössä. Tässä kirjoituksessa jaan näkemyksiäni tärkeimmistä perustavanlaatuisista muutoksista Kivalla toimitusjohtajuuteni ensimmäisinä kuukausina.
Takana vuoden mittainen kulttuurimuutosmatka
Keväällä 2022 kirjoitin itsestäni esittelyn kivalaisille. Tässä ote viestini ensimmäisistä kappaleista:
Jännittää.
Olen uuden edessä ja mielessäni on paljon kysymyksiä sekä epäilyksiä. Mitäs, jos olenkin liian radikaali? Ovatko tempaukseni ja ajatukseni liikaa Kivan työyhteisölle? Millaisia työkavereita tulen saamaan?
Haaveilen paremman työyhteisön rakentamisesta. Ajattelen, että vapaa-ajallaan järkevästi, omatoimisesti ja vastuullisesti toimiva perheenjäsen ei muutu aivottomaksi reikäpääksi työpaikalle saapuessaan. Tällöin täytyy varmistaa, että johtaminen, kulttuuri ja rakenteet myös mahdollistavat sen. Joskus se on pienestä asiasta kiinni. Onko oikeaa IPAa jääkaapissa? Oliko skumppaa? Onnistuiko työpaikan virkistysreissu? Hankitaanko pleikkari, bilispöytä, viinikellari, saunatilat, hierontatuoli vai pallomeri?
Mutta noilla glittereillä ei liiemmin ole merkitystä, jos perustat eivät ole kunnossa. Työpaikan hyvyyttä ei voi mitata IPA:n laadulla tai nuotioretkien määrällä. Maailmankuvassani hyvä työpaikka on psykologisesti turvallinen ympäristö, jossa pystymme toimimaan avoimesti, vapautuneesti ja puhumaan myös vaikeista asioista. Peräänkuulutan aitoa läsnäoloa ja toisen arvostamista, johon yksikään bilispöytä ei auta.
Kulunut vuosi on ollut minulle ja kivalaisille todellinen kulttuurimuutosmatka. Ensimmäiset kuukaudet tutustuin, havainnoin ja suunnittelin. Syyskuussa toimitusjohtajaksi siirryttyäni aloitimme yhdessä muutostyöt, jotta voisimme Kivana saavuttaa täyden potentiaalimme. Osa muutoksista on saattanut olla kipeitäkin, sillä olemme työyhteisönä uuden edessä. Harjoittelemme itse- ja yhteisöohjautuvuutta, mahdollisesti ensimmäistä kertaa.
Johtamisen, kulttuurin ja rakenteiden ensimmäiset muutokset
Nostan esiin kolme mielestäni keskeisintä muutosta viimeisen puolen vuoden ajalta. Nämä ovat ensimmäiset askeleet kohti uutta Kivaa.
1. Myynnin uudistaminen
Ensimmäiseksi halusimme uudistaa myynnin organisoitumisen ja ajattelutavan. Koen, että perinteisen luukuttamisen ja harhaanjohtavien välitavoitteiden aika myynnissä on ohi. Myyntityömme keskeiseksi teemaksi nostettiinkin asiakasymmärrys ja -lähtöisyys, joiden tulee toteutua aina ennen omia myyntitavoitetta.
Kivalla myynnissä keskitytään määrän sijasta laatuun. Yksilösuorituksen sijasta yhteistyöhön. Henkilökohtaisten tavoitteiden sijasta yhdessä onnistumiseen. Tinkimätön laatu yhdistettynä ylivoimaiseen asiakaskokemukseen alkavat jo ensimmäisistä keskusteluista. Kun lopetamme välitavoitteiden mittaamisen ja väkisin klousaamisen, aloitamme arvokkaiden asiakassuhteiden kasvattamisen.
Jos Kivalta ollaan sinuun yhteydessä, voit siis vastata huoleti: me emme halua tavata siksi, että saisimme viikoittaisen uusasiakastapaamisquotan täyteen, vaan siksi, että olemme tutustuneet yritykseenne ja tunnistaneet kohdan, jossa pystyisimme aidosti auttamaan teitä.
2. Organisaatiorakenteiden uudistaminen
Tutustuessani vuosi sitten tarkemmin toimialaan ja Kivaan havaitsin, että yllättävän monessa toimistossa on Operations Director, Head of Operations, Operations Manager tai jokin muu tuotantojohtajaa kuvaava rooli. Siirtyessäni syyskuussa operatiivisen johtajan roolista Kivan toimitusjohtajaksi, minulle oli kuitenkin hyvin selvää, ettei uutta operatiivista johtajaa tulla palkkaamaan. Lakkautimme Kivalla kyseisen roolin. Tämän lisäksi poissaolollaan loistavat myös esimerkiksi Office Coordinatorit, Marketing Plannerit ja Project Managerit.
Tämä organisaatiouudistus näkyy arjessa todennäköisesti eniten, sillä monet asiantuntijamme ovat aikaisemmin työskennelleet paikoissa, joissa kyseiset roolit ovat olleet käytössä. Erityisen ikävöinnin kohteena on joillain ollut konsultoinnin esihenkilö. Esihenkilöttömyys ei kuitenkaan tarkoita heitteillejättöä, vaan meidän tapauksessamme pikemminkin jaettua johtajuutta. Koen, että jaettu johtajuus on vaikutusprosessi tiimin jäsenten kesken. Sen päämääränä on saavuttaa yhteisesti sovitut organisaation ja tiimin tavoitteet. Perinteisen ja totutun esihenkilökeskeisen johtajuuden sijaan jaetussa johtajuudessa tiimiläiset vaikuttavat toisiinsa, eikä johtajuus ole vain yhden henkilön vastuulla.
Kivalla johtajuus tulee siis nähdä toimintoina, joihin kaikki voivat osallistua roolistaan riippumatta. Näitä ovat toimet, jotka mahdollistavat, tukevat, fasilitoivat ja luovat olosuhteet tiimin toiminnalle ja onnistumiselle. Suurin osa johtamisesta tapahtuu siis arjessa eri organisaatiotasoilla, liittyen toisiinsa.
Koen, että tämänkaltaiselle johtajuudelle on tunnusomaista tiedon ja kokemusten jakaminen. Tehtävät ja vastuut nähdään yhteisinä asioina, eikä niitä jaeta siiloihin yksittäisille henkilöille. Tämän vuoksi vaihdoimmekin heti organisaatiomuutoksen perään konsultoinnin mittaamiseen ja palkitsemiseen liittyvät käytännöt. Allokaatio- ja laskutusasteisiin pohjautuvasta seuraamisesta siirryttiin yhteisten tuotoksien seurantaan. Lisäksi asiakastyössä onnistumisista ruvettiin palkitsemaan yksilön sijaan koko tiimiä. Näiden muutosten tärkeimpinä tavoitteina on alleviivata yhteisöllisyyttämme.
3. Yhteisöohjautuvan kulttuurin kehittäminen
Ensimmäisen kappaleen esittelyviestissäni toin esille, että mielestäni kulttuuri ja työhyvinvointi ovat paljon muutakin kuin välipalat, afterworkit tai kaljakaappi. Kulttuurin kehittäminen lähtee siitä, miten me toimimme ja työskentelemme yhdessä. Aloitimme työskentelykulttuurin muutoksen konkreettisilla näkyvillä teoilla, jotka liittyivät erityisesti palaverikäytäntöihin ja tiedonjakoon. Toimitusjohtajuuteni alkumetreillä poistimme lähes kaikki sisäiset palaverit, jotta kukin pystyy keskittymään oman työnsä tekemiseen ja tiimityön kehittämiseen. Viimeiseksi yhteiseksi palaveriksi jäi kuukausittainen monthly, johon osallistuminen voi tapahtua myös etänä tai jälkikäteen.
Palaverien minimointi lisää tarvetta avoimelle kommunikaatiolle. Slack-viestisovellus toimii tähän tarkoitukseen Kivalla hyvin, vaikka kehitämmekin vielä aktiivista keskustelukulttuuria. Konsultoinnin avainmittareiden, laskutusdatan, taloudellisten mittareiden ja myyntimittareiden avoimeksi tekeminen ovat tässä kuitenkin edesauttaneet. Tieto on aina kaikille saatavilla, joten yhteiset kohtaamiset voidaan käyttää tiedon siirtämisen sijaan näkökulmien jakamiseen.
Kun viikoittaiset, mahdollisesti turhat, sisäiset rutiinitapaamiset minimoitiin, tiimit löysivät enemmän yhteisiä hetkiä asiakastyöhön. Esimerkiksi poistamalla vanhan ajattelumallin mukaiset pakolliset maanantaihartaudet, aikaa jäikin entistä enemmän konsultointityöhön tiiminä. Poistettuamme ylimääräiset kokoukset havaitsimme kuitenkin, että tarve tietyille kohtaamisille on aina olemassa. On elintärkeää varata aikaa yhteiselle tekemiselle, erityisesti tiimitoiminnan säännölliselle reflektoinnille. Tämä työ onkin jo aloitettu, ja omat odotukseni ovat sen suhteen korkealla!
Miksi yhteisöohjautuvuus?
Kivan tulevaisuuden kulttuurin ja organisaation perustaksi ei valittu yhteisöohjautuvuutta ihan vain trendikkyyden vuoksi. Meillä ei ole tarvetta kopioida toisilta, sillä haluamme kehittyä juuri omana itsenämme ilman jatkuvaa kilpailua tai vertailua toiseen. Tavoitetilan perustana ja kriteereinä toimivat motivaation ja liiketoiminnan näkökulmat sekä henkilökohtaiset arvopohjat.
Asiantuntijaorganisaatioissa on laajalti havaittu, että hierarkkista ja käskevää johtajuutta paremmin toimivat arvostus ja valmentava johtajuus. Erityisesti uralla jo edenneet ja kokeneet asiantuntijat odottavat työltään mahdollisuutta itsenäisyyteen osaamisen arvostamisen ja tuen lisäksi. Nämä kaikki lisäävät luonnollisesti myös työpaikan houkuttavuutta. Hallinnollisten ja hierarkkisten rakenteiden määrää pienentämällä pystymme samalla jakamaan tuloksesta enemmän asiantuntijoille, jolloin pystymme olemaan houkutteleva työpaikka myös hyvin kokeneille konsulteille.
Yhteisöohjautuvuuden on toimiessaan todettu lisäävän työssä jaksamista ja työhyvinvointia. Itseohjautuvien tiimien toimiessa ilmapiiri paranee, tiedonkulku on suoraa ja avointa. Nämä seikat eivät kuitenkaan ole itsestäänselvyyksiä, vaan niiden eteen täytyy tehdä paljon töitä. Vaikka tiedostimme vaaditun työn jo etukäteen, on sen haastavuus rehellisesti sanottuna päässyt tälläkin kertaa yllättämään.
Viimeiseksi perusteluksi yhteistöohjautuvuuden valinnalle tahdon nostaa arvot. Henkilökohtainen ihmiskäsitykseni ei anna periksi toimia toisin. Ihmiset ovat luottamuksen arvoisia, ja he haluavat toimia parhaansa mukaan. Vapaa-ajallaan järkevästi, omatoimisesti ja vastuullisesti toimiva perheenjäsen ei muutu vastuuttomaksi työpaikalle saapuessaan, kun vain varmistamme, että johtaminen, kulttuuri ja rakenteet mahdollistavat sen.
Kohti seuraavia kehitysaskeleita
Olemme ottaneet ensimmäiset askeleet tulevaisuuden Kivan kulttuurin kehittämisessä. Suunta on mielestäni oikea. Unelmoin työyhteisöstä, joka on psykologisesti turvallinen. Sellainen työpaikka, jossa pystymme toimimaan avoimesti, vapautuneesti ja puhumaan myös vaikeista asioista. Kohtaamaan toisemme kokonaisina.
Kuluvan vuoden aikana tulemme päivittämään ja muotoilemaan yhteistä näkemystämme tulevaisuudesta ja siitä, mitä haluamme kokeilla seuraavaksi. Tavoitteenamme on kirkastaa ja tuoda esille kivalaisuutta ja Kivaa työpaikkana. Olen varma, että teemme siinä samalla ison palveluksen toimialalle toimien edelläkävijänä ja suunnannäyttäjänä. Uskon, että Kiva on tulevaisuudessa työpaikka, joka ei välttämättä sovi kaikille, mutta joka on osalle todella hyvä. Tavoittelemisen ja kiinnipitämisen arvoinen.